Grafika wygenerowana przez silnik AI Midjourney

Z procesami grupowego decydowania stykamy się nieustannie, w zasadzie od zarania naszych jednostkowych i gatunkowych dziejów.

Jesteśmy stworzeniami społecznymi, żyjemy w otoczeniu innych, działamy wspólnie. I to właśnie wspólne działanie pozwala i pozwalało w historii gatunku osiągać niewyobrażalne dla jednostek efekty. W dużej mierze nasi łowiecko-zbieraccy przodkowie żyli w społeczeństwach egalitarnych. Decydowali albo wszyscy, przez powszechną zgodę, albo konkretna grupa (starszyzna), wybrana z uwagi na wiek, doświadczenie i zdolności. Oczywiście istniały wtedy i istnieją dzisiaj społeczeństwa o strukturach bardziej hierarchicznych, zwieńczonych jednostką podejmującą wszystkie decyzje. Natomiast nawet w przypadku samotnego władcy obecny jest aspekt grupowości w postaci np. grupy doradców o mniejszym lub większym wpływie.

Dzisiaj także zanurzeni jesteśmy w procesach grupowego decydowania. W większości spraw o znaczeniu wykraczającym poza nasze partykularne losy decydujemy wspólnie z innymi — z najbliższą, dalszą rodziną, grupą znajomych, zespołem w pracy etc. W społeczeństwach o strukturze demokratycznej decyzje większej wagi podejmują grupowo nasi reprezentanci — i w sprawach dotyczących codziennego funkcjonowania i niekiedy (niestety) w sprawach trudniejszych, np. dotyczących konfliktu zbrojnego.

Zalety grupowego decydowania

Decydowanie grupowe ma oczywiste zalety. W zależności od modelu, decyzja odzwierciedla zdanie wszystkich albo większości członków grupy. Co prawda od czasu do czasu nie jesteśmy zadowoleni z wyniku dyskusji, ale z reguły nie towarzyszy nam uczucie niesprawiedliwości i niezrozumienia związane z arbitralnością decyzji. Decydowanie grupowe jest procesem transparentnym — uczestnicy poznają racje za i przeciw konkretnym opcjom, wspólnie dyskutują nad propozycjami. Uczestniczenie w procesie dyskusji daje zrozumienie źródła decyzji — skąd wzięła się decyzja, dlaczego została podjęta.

Ponadto w procesie grupowym dzielimy się zasobami poznawczymi. W efekcie cała grupa dysponuje większą wiedzą, doświadczeniem i zdolnościami rozwiązywania i adaptacji do problemów niż każdy z członków z osobna.

Rola jednostkowych uprzedzeń, stereotypów, emocji słabnie w procesach grupowych, w szczególności w mocno zróżnicowanych grupach — tutaj różne uprzedzenia, przekonania nieugruntowane w racjonalnych argumentach i faktach niejako uśredniają się.

Uczestnicy dyskusji uświadamiają sobie nawzajem istnienie różnych światopoglądów. W indywidualnym procesie decydowania nasza jednostkowa perspektywa często jest przezroczysta — dla nas po prostu nie można myśleć inaczej. Dopiero inni ludzie we wspólnej dyskusji, przedstawiający inny światopogląd, uwidaczniają nam nasze ukryte dotąd przekonania

Niebezpieczeństwa grupowego decydowania

Konformizm

Niestety procesy grupowego decydowania nie pozostają wolne od trudności. Pierwszym i potężnym zagrożeniem uwidocznionym w słynnym eksperymencie Solomona Ascha jest konformizm. W obawie przed odrzuceniem i śmiesznością, czujemy się niejako przymuszeni do wyrażenia opinii zbieżnej z opinią grupy, niezależnie czy w istocie się z nią zgadzamy czy nie.

Asch prezentował uczestnikom eksperymentu cztery linie:

*Fred the Oyster, [CC BY-SA 4.0* *https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0], via Wikimedia Commons*

Zadaniem uczestnika było wskazać linię z planszy po prawej stronie o długości równej linii odniesienia. Linia odniesienia to nieoznaczona literą linia na planszy po lewej stronie. Odpowiada jej oczywiście linia z drugiej planszy oznaczona literą C. To proste zadanie percepcyjne. W warunku kontrolnym, udzielając odpowiedzi samodzielnie, badani nie mieli z zadaniem najmniejszego problemu. W warunku eksperymentalnym uczestnicy odpowiadali przedostatni w grupie ośmiu osób. Co ważne, wszystkie osoby poza jedną (właściwym badanym) współpracowały z eksperymentatorem — zostały poinstruowane, by udzielać błędnej odpowiedzi, np. wskazywać linię B zamiast poprawnej linii C. Aż w 1/3 prób, uczestnicy, idąc za grupą, również udzielali błędnej odpowiedzi wskazując linię B. Rozważmy, co właściwie dzieje się tu z perspektywy uczestnika.

Siedzimy w grupie ośmiu osób. Eksperymentator wyświetla nam dwie plansze (widoczne na powyższym rysunku) i poleca dopasować linię z drugiej planszy do linii z pierwszej. Szybko oceniamy długości i wyrabiamy sobie przekonanie — właściwa odpowiedź to linia C. Eksperymentator prosi o udzielenie odpowiedzi kolejnych uczestników na forum. My, z uwagi na przydzielone miejsce, będziemy odpowiadać siódmi. Pierwszy uczestnik udziela jawnie złej odpowiedzi wskazując linię B. Uśmiechamy się. Najwidoczniej ma problemy ze wzrokiem — myślimy. Ale oto drugi uczestnik także wskazuje na linię B, potem trzeci, potem czwarty. Wiercimy się w krześle, pocą nam się dłonie, nie możemy w to uwierzyć, przecież poprawna odpowiedź to bez wątpienia C! Piąty uczestnik również wskazuje na B, następnie szósty i przychodzi pora na nas. Zawstydzeni również udzielamy odpowiedzi B. Możemy być pewni poprawności opcji C, ale obawiamy się reakcji grupy albo faktycznie wątpimy w trafność swojej oceny. Niezależnie od mechanizmu odpowiadamy błędnie, a odpowiedź jest oczywista. Co ciekawe, warianty eksperymentu Ascha wskazują na silny efekt konformizmu już w grupie czteroosobowej. A zatem wypowiedź już trzech osób może wpływać na wypowiedź osoby czwartej do stopnia udzielenia błędnej odpowiedzi w prostym zadaniu percepcyjnym. Warto zatem zastanowić się nad realną wartością głosów uczestników dyskusji w sprawach trudniejszych, bardziej zniuansowanych, gdzie od początku nie mamy tak silnie wyrobionego zdania.

Autorytet

Dużym zagrożeniem dla procesów grupowych jest także autorytet. Wystarcza wypowiedź jednej osoby (np. szefa firmy, zespołu, a w kontekście politycznym np. prezydenta, premiera, przywódcy partii) do zaburzenia zdania następnych w kolejce wypowiedzi osób. Znaczenie autorytetu dla ludzi uwidacznia brutalnie słynny eksperyment Stanleya Milgrama. Zadaniem uczestnika (oznaczmy go literą A) było „pomaganie” drugiemu uczestnikowi (oznaczmy go literą B) w przyswojeniu par słów. Uczestnik A czytał pierwsze słowo z pary, a uczestnik B miał dopowiedzieć drugie słowo — uczestnik B zapoznawał się z parami słów wcześniej. W przypadku błędnej odpowiedzi albo braku odpowiedzi uczestnik A wciskał odpowiedni przycisk na konsoli, a uczestnika B podłączonego do odpowiedniej aparatury raził prąd. W miarę kolejnych błędów uczestnik A, poddawany presji przez eksperymentatora (autorytet), zwiększał coraz bardziej napięcie elektryczne. Niektórzy słysząc krzyki z bólu uczestnika B rezygnowali z dalszego udziału w eksperymencie, inni krzyczeli, płakali, wstawali z krzesła, znowu siadali, ale kontynuowali procedurę na rozkaz eksperymentatora, zwiększając napięcie aż do poziomu śmiertelnego. Spieszę natomiast z wyjaśnieniem: uczestnik B wcale nie był uczestnikiem, ale współpracownikiem eksperymentatora i wcale nie był rażony prądem — tylko udawał. Bez wątpienia przerażający jest natomiast następujący wynik: pod silnym naciskiem autorytetu eksperymentatora wyposażonego w biały kitel do śmiertelnego poziomu napięcia doszło aż 65% uczestników.

Zauważmy: uczestnik nie był w żaden sposób zobligowany do kontynuowania eksperymentu, spotkał eksperymentatora pierwszy raz w życiu, nie był z nim w zasadzie w żadnych relacjach zależności, a decyzja, czy razić prądem człowieka na śmierć nie powinna sprawiać żadnych trudności (nie razić!).

W okolicznościach życiowych, kiedy osoba z autorytetem jest nam dobrze znana, może mieć wpływ na nasze życie (np. decydując o przedłużeniu naszej umowy), a dyskutowane zagadnienie jest bardziej złożone i czujemy się mniej pewni, wpływ autorytetu może być jeszcze większy.

Ale nie tylko autorytet może zaburzać naszą odpowiedź w dyskusji w ramach grupowego decydowania. Wystarczy sympatia, pragnienie odwzajemnienia przysługi albo nawet bezmyślne naśladownictwo — automatyczne powtórzenie wypowiedzi poprzednika.

Wymienione wyżej zjawiska zmniejszają potencjał grupy wynikający z różnych doświadczeń i perspektyw. Wypowiedź jednej osoby może znacząco wpłynąć na wypowiedź osoby kolejnej. Działają tutaj mechanizmy autorytetu, sympatii i naśladownictwa. Kolejna, trzecia osoba, wypowiada się w kontekście dwóch zgodnych poprzedników i może odczuwać niechęć załamania wyłaniającej się spójności lub bać się zaoferować inne, kontrastowe stanowisko, by nie spotkać się z odrzuceniem i nie narazić się szefowi. W takich okolicznościach różnorodność grupy nie ma w zasadzie znaczenia — potencjał twórczy grupy załamał się przy wypowiedzi pierwszej osoby.

Mapowanie argumentacji i Swarmcheck

Czy można zrobić cokolwiek dla uniknięcia wyżej wymienionych trudności? Czy istnieją techniki blokujące mechanizmy konformizmu, autorytetu itd. — techniki umożliwiające zachowanie zbawiennego dla wyniki dyskusji i jakości podjętej decyzji różnorodności perspektyw?

Odpowiedź to TAK (pisane wielkimi literami). Jest wiele technik rozwijających procesy grupowej dyskusji i grupowego decydowania. Jedną z nich jest mapowanie argumentacji z wykorzystaniem rozwijanego przez nas oprogramowania Swarmcheck.

Mapowanie argumentacji

Mapowanie argumentacji, w skrócie, polega na wydobywaniu logicznej struktury argumentu: wydobywamy z argumentu najważniejsze tezy oraz przesłanki wspierające i podważające nasze tezy. Całość przedstawiamy w postaci grafu przypominającego mapę myśli, gdzie tezy i przesłanki przyjmują kształt kafelków połączonych strzałkami o odpowiednich kolorach: zielony kolor strzałki oznacza relację wspierania tezy, natomiast czerwony relację podważania tezy.

Ale co to ma wspólnego z grupą i decydowaniem? Wyobraźmy sobie następujący proces grupowego podejmowania decyzji. Wypowiada się pierwsza osoba, np. tak: „moim zdaniem trzeba robić w naszych butach grubsze podeszwy” (niech będzie to spotkanie zespołu w firmie produkującej obuwie). Zapiszmy to w postaci tezy: „należy produkować buty o grubszych podeszwach”. Teraz ktoś może zapytać „niby dlaczego?”, a pierwsza osoba odpowie: „klientom zależy na butach na lata!”. Stworzymy zatem kolejny kafelek: „Klientom zależy na butach na lata” i połączmy go zieloną strzałką (relacja wsparcia) z wyjściową tezą. Całość wygląda tak:

Konstrukcję odczytujemy: “należy sądzić, że…ponieważ…”

Po co mapować argumentację?

Prowadzenie dyskusji z wykorzystaniem map argumentacji ma wiele korzyści, m.in.:

utrwala argumenty uczestników;
łatwiej zwrócić uwagę na utrwalone na grafie argumenty niemerytoryczne, ugruntowane w emocjach i wynikające z uprzedzeń;
dzięki naturalnej dla nas, percepcyjnej i przestrzennej postaci mapy, łatwiej uzmysłowić sobie logiczne relacje między różnymi tezami i przesłankami, ale także ukryte przesłanki. Na przykład do grafu powyżej moglibyśmy dołożyć wcześniej ukrytą przesłankę — „Grubsze podeszwy w butach wolniej się ścierają”.

Więcej o technicznych aspektach mapowania argumentacji możecie przeczytać w naszym artykule w języku angielskim tutaj. Z kolei bardziej imponujące zastosowania mapowania argumentacji w poważniejszym kontekście znajdziecie tutaj.

Swarmcheck

O ile powyższą procedurę możemy przeprowadzić nawet na tablicy lekcyjnej lub na kartce papieru i uzyskamy wypunktowane korzyści, to nie zredukuje to działania efektów sygnalizowanych w poprzedniej części, tj. konformizmu, roli autorytetu, naśladownictwa etc. Tutaj konieczne jest coś więcej

Z wykorzystaniem rozwijanego przez nas oprogramowania do mapowania argumentacji Swarmcheck możliwe jest anonimowe prowadzenie dyskusji i decydowanie dzięki mechanizmowi anonimowego dodawaniu argumentów. Anonimowość jest szczególnie ważna dla redukowania efektu konformizmu. Gdy jesteśmy anonimowi nie boimy się oceny grupy, bo nawet jeżeli wyrazimy niepopularną opinię, to grupa nie ma narzędzi, by dojść, kto to zrobił. Na mapie znajdują się tylko argumenty, bez informacji umożliwiających zidentyfikowanie ich autorów.

Oprócz konformizmu anonimowość redukuje także efekty autorytetu, sympatii, antypatii etc. — oceniamy tylko siłę argumentu, a nie wysuwającego argument człowieka. Rozważmy następujący scenariusz w dyskusji prowadzonej bez zachowania anonimowości. Ktoś proponuje rozwiązanie X. Oceniane obiektywnie pod kątem korzyści (np. dla naszej firmy obuwniczej) jest to eleganckie rozwiązanie. Ale oto orientujemy się, że odpowiada za nie nasz śmiertelny wróg Walery, który kiedyś ukradł nam ze wspólnej lodówki obiad. Nasza niechęć do Walerego rozciąga się od razu na zaproponowane przez niego rozwiązanie. W nieco innym scenariuszu możemy z kolei bardzo pozytywnie ocenić bardzo kiepską propozycję, bo proponująca ją osoba jest naszym drogim przyjacielem.

Co natomiast z efektem naśladownictwa?

W Swarmchecku możemy dodawać argumenty w turach i odświeżyć wspólną mapę dopiero po dodaniu przez wszystkich uczestników swoich argumentów. Procedura wygląda tak:

przed dyskusją tworzymy mapę z jednym kafelkiem np. „Należy produkować buty o grubszych podeszwach”;
pokazujemy uczestnikom mapę i prosimy by dodali (np. w telefonach) argumenty na rzecz wyjściowej tezy albo przeciwko niej. W pierwszym etapie każdy z uczestników widzi tylko swój argument (albo argumenty — może oczywiście dodać kilka);
kiedy wszyscy będą gotowi, odświeżamy mapę — ukazują się argumenty dodane przez wszystkich uczestników dyskusji;
uczestnicy znowu dodają argumenty, odnoszące się do nowych tez; początkowo znów każdy widzi tylko argumenty dodawane przez siebie.

Zauważmy, uczestnicy w trakcie etapu 2. nie widzą dodawanych symultanicznie argumentów innych uczestników, a zatem nie ma jeszcze kogo naśladować. Oczywiście na dalszych etapach dyskusji, po odświeżeniu mapy, uczestnicy widzą już argumenty innych, ale nadal, ustosunkowując się do nich w kolejnych turach, pracują samodzielnie.

Oprogramowanie do tworzenia map argumentacji Swarmcheck może zatem redukować niebezpieczne efekty konformizmu, autorytetu i naśladownictwa. Ale system ma więcej zalet.

Internet umożliwia rozciągnięcie dyskusji w przestrzeni — dodawanie argumentów nie wymaga od uczestników nawet założenia spodni i wyjścia z domu. Ale, co ważniejsze, proces decydowania daje się także rozciągnąć w czasie. W trakcie klasycznej dyskusji na żywo nie mamy często możliwości sprawdzenia prawdziwości przytaczanych przez innych uczestników argumentów faktograficznych i możemy dać się oszukać np. zmyślonym statystykom. Nie ma natomiast przeszkód, by proces argumentacji z wykorzystaniem map i oprogramowania Swarmcheck rozciągnąć w czasie w zależności od preferencji użytkowników. Możemy wyznaczyć koniec procesu decyzyjnego na konkretną godzinę. Do, dajmy na to, 16:00, użytkownicy dodają do mapy argumenty. Tak skonstruowany model asynchroniczny daje możliwość sprawdzenia, czy konkretny argument faktograficzny zgodny jest z prawdą, ale także po prostu odetchnąć i zastanowić się głębiej nad konkretnymi twierdzeniami i propozycjami innych.

Powyżej przedstawione mechanizmy redukujące efekty konformizmu, autorytetu, sympatii, naśladownictwa umożliwiają podjęcie lepszej decyzji w procesie w pełni wykorzystującym różnorodność uczestników i twórcze zdolności grupy.

Źródła

[1] Asch, S. E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In H. Guetzkow (Ed.), Groups, leadership and men; research in human relations (pp. 177–190). Carnegie Press.

[2] Deutsch, M., & Gerard, H. B. (1955). A study of normative and informational social influences upon individual judgment. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 51(3), 629–636. https://doi.org/10.1037/h0046408

[3] Milgram, S. (1963). Behavioral Study of obedience. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371–378. https://doi.org/10.1037/h0040525

[4] Wojciszke, B. (2020). Psychologia społeczna. Wydawnictwo naukowe Scholar.

Konformizm, autorytet, mapowanie argumentacji i Swarmcheck — czyli co kilka dziwnych słów może mieć ze sobą wspólnego?